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Das Potenzial des Klassikers für die Smart Factory – Daumen hoch oder weg damit?

Hü oder hott! Geht es um Digitalisierung, zeigt sich: Über den Erfolg am Weg zur „Smart Factory“ entscheidet im Wesentlichen EIN Faktor – das Haben oder Nicht-Haben einer Digitalisierungsstrategie. Das bestätigen zahlreiche betriebswissenschaftliche Untersuchungen zum Thema. Doch gerade an dieser Aufgabe – dem Erarbeiten und dem Implementieren einer Digitalisierungsstrategie – scheitern Unternehmen. Womit sich die Frage stellt: Wie ist diese Gefahr des Scheiterns zu umgehen? Die Antwort: Es scheinen zwei Stellschrauben zu sein, die sich als die relevantesten erweisen, (1) motivierte Mitarbeiter mit adäquaten Kompetenzen und (2) der Einsatz eines Performance Management Systems. Nun ist das bekannteste dieser Systeme zur Leistungsmessung die Balanced Scorecard. In den 1990er Jahren entwickelt, ist allerdings fraglich, ob sich die „BSC“ auch unter den Voraussetzungen des Wandels im Zuge der sogenannten 4. industriellen Revolution als geeignetes Tool erweist. Der nähere Blick darauf zahlt sich aus!

 

Im Jahr 1990 gaben mehrere US-amerikanische Unternehmen gemeinsam eine Studie in Auftrag. Ziel dieser Studie sollte es sein, bestehende – zunehmend als unzureichend empfundene – Kennzahlensysteme zu erweitern, indem auch nicht-monetäre Indikatoren Berücksichtigung fanden. Das Projekt wurde von zwei Wissenschaftlern geleitet, David P. Norton und Robert S. Kaplan. Im Rahmen des Projektes trafen sich Vertreter von zwölf Unternehmen (darunter große Namen wie Apple, General Electric, Hewlett-Packard) zweimonatlich, um dieses neue Konzept zur Messung von Unternehmensleistung zu entwickeln.

 

Im Zuge ihrer Arbeit stieß die Gruppe auf einen Ansatz des Unternehmens Analog Devices. Analog Devices setzte bereits seit 1987 auf ein Leistungserfassungssystem, das auch nicht-monetäre Kennzahlen berücksichtigte. Der Vizepräsident des Unternehmens wurde zu einer der Sitzungen der Projektgruppe eingeladen – und der Grundstein der Scorecard war gelegt.

 

Der zweite entscheidende Schritt folgte, indem der Fokus auf die Ausgewogenheit der Kennzahlen gelegt wurde: Ebenso wie finanzielle und nicht-finanzielle sollten auch lang- und kurzfristige, interne und externe Kennzahlen Aufnahme in das System finden sollten – die Balanced Scorecard war geboren.

 

Als Zusammenfassungen der damit abgeschlossenen Studie veröffentlicht wurden (unter anderem im Harvard Business Review), fand das Konzept schnell Verbreitung. Es galt als einfach und leicht verständlich und in unterschiedlichsten Branchen, Unternehmensebenen und –bereichen flexibel einsetzbar. Damit emanzipierte sich das Konzept bald von einem reinen Kennzahlensystem zu einem Instrument der Unternehmenssteuerung und -planung, geeignet auch als Tool für Reporting und Kommunikation. Überwunden wurde nicht nur die einseitige Finanz-, sondern auch die Vergangenheitsorientierung früherer Konstrukte.

 

Soweit der Blick zurück. Schauen wir nun ins Heute und damit auf die Herausforderungen, die Digitalisierung für die Planung, Steuerung und Kommunikation von Unternehmen – und damit für seine Management-Werkzeuge bringt.

 

Wissen, was man will. Und tun, was es braucht

Im Allgemeinen hilft eine Balanced Scorecard, strategische Größen in operative Größen umzuwandeln. Damit zwingt das Tool die Entscheider aber auch, Klarheit in die Vision des Unternehmens zu bringen. Denn ein Kompass ist nur für die hilfreich, die wissen, wohin ihre Reise führen soll.

 

Eine Standard Balanced Scorecard nimmt vier Perspektiven (= Bereiche) in den Blick:

  • Finanzen
  • Kunden
  • Prozesse
  • Lernen/Entwicklung (auch Potenzialperspektive oder Mitarbeiterperspektive genannt)

 

Arbeitet ein Unternehmen mit dem Tool Balanced Scorecard, so widmet es sich nun folgenden Aufgaben:

(1) Für jede der Perspektiven werden mehrere (drei bis – so die Empfehlungen – maximal acht) konkrete Ziele festgelegt

(2) Für jedes Ziel wird eine Kennzahl bestimmt, anhand der die Fortschritte am Weg zum Ziel gemessen werden können

(3) Jedes der Ziele wird mit einer Vorgabe versehen, in welcher „Geschwindigkeit“ das Ziel erreicht werden soll. Für die Abbildung dieser Vorgabe wird die festgelegte Kennzahl genutzt

(4) Für jedes der Ziele wird festgelegt, durch welche Maßnahme diese Vorgabe erreicht werden soll

 

Ein Beispiel:

Aus der Perspektive Kunden stellt sich die Frage: Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um erfolgreich zu sein? Eine Antwort – und damit ein Eintrag in der Scorecard – könnte sein:

 

Ziel Kennzahl Vorgabe Massnahme
Produktivität erhöhen OEE +10 % Kennzahl bewerten und regelnd eingreifen

 

Ein weiteres Beispiel:

Aus der Perspektive Prozesse stellt sich die Frage: In welchen Prozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Kunden zu halten und neue Kunden zu erreichen? Eine mögliche Antwort …

 

Ziel Kennzahl Vorgabe Massnahme
Neue Produkte entwickeln Anteil neuer Produkte an Umsatz +15 % Arbeitsgruppe einrichten

 

Wie die Beispiele zeigen, zwingt der Einsatz des Tools das Unternehmen dazu, …

  • zu definieren, was das Unternehmen erreichen will – und diese Vision in Zielformulierungen auszudrücken
  • die Merkmale zu kennen, an denen es überprüft, wie gut es unterwegs ist
  • sich zu überlegen, was ein gutes/gangbares Tempo am Weg zum jeweiligen Ziel ist
  • zu entscheiden, welche Handlungen dabei helfen können und sollen, den Zielformulierungen entsprechend voranzukommen

 

Als einer der großen Vorteile der Balanced Scorecard gilt, dass das System vielfältig und flexibel adaptiert werden kann. So kann jedes Unternehmen ein individuelles Konstrukt gestalten, das der speziellen Situation seiner Branche und seines Umfelds gerecht wird. Jede der vier „klassischen“ Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen/Entwicklung) kann durch andere, selbst gewählte ersetzt werden. Auch ein Ergänzen durch weitere Perspektiven ist möglich – und hier setzen die Überlegungen zur „Industrie 4.0-gerechten“ Balanced Scorecard an.

 

Ursachen und Wirkungen

Die Forscher Matthias von Entreß-Fürsteneck, Johannes Karl und Nils Urbach schlagen vor, die Scorecard um die Perspektive „Zukunft und Technologie“ zu erweitern. Ihre Begründung: Die Sensibilität eines Unternehmens für zukünftig relevante Technologien sei ein zentraler Erfolgsfaktor. Nur wenn ein Unternehmen in den maßgeblichen Themen der 4. industriellen Revolution innovationsstark sei, könnten sich diese Potenziale als echte Treiber des unternehmerischen Erfolgs erweisen. Der Fokus der Unternehmen müsse es daher sein, eine starke Integration digitaler Technologien in ihren Werkshallen zu erreichen. Der Weg: eine Industrie 4.0-Balanced Scorecard.

 

In einer Untersuchung der Hochschule Luzern (Wolfgang Becker, Felix Schuhknecht 2019) zeigt sich, dass Unternehmen, die vornehmlich in einem zeit- und innovationsintensiven Wettbewerbsumfeld operieren, immer dann deutlich erfolgreicher sind und über ein deutlich höheres Wachstumspotenzial verfügen, wenn sie eine Digitalisierungsstrategie verfolgen. Und auch Becker und Schuhknecht kommen zum Schluss, dass sich eine entsprechend angepasste Balanced Scorecard als geeignetes Tool zur Ausarbeitung, Formulierung und Implementierung dieser notwendigen Digitalisierungsstrategie erweist.

 

Einem Grundgedanken der Scorecard kommt dabei eine besondere Rolle zu: Die in ihr anhand von Indikatoren operationalisierten Ziele sind nach ihrer Ursache-Wirkungsbeziehung geordnet (und nicht – wie in einem Rechensystem – nach ihrer mathematischen Beziehung). Um diese Ursachen-Wirkungsbeziehung abbildbar zu machen, entwickelten die „Väter“ der Balanced Scorecard, Kaplan und Norton, in einem weiteren Schritt der „Anfangsjahre“ die sogenannte Strategy Map. Es hatte sich nämlich gezeigt, dass Unternehmen – obwohl fasziniert vom damals neu entwickelten Management-Tool – erhebliche Schwierigkeiten hatten, es in der Praxis einzusetzen. Es fehlte die Verknüpfung der einzelnen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen/Entwicklung) untereinander. Diese Schwäche behob die Erweiterung des Tools um die Strategy Map.

 

Von unten nach oben. Oder umgekehrt

Obwohl nach der Scorecard entwickelt, ist die Strategy Map die Voraussetzung für die Erstellung einer unternehmensindividuellen Scorecard. Kurz zusammengefasst hat das Unternehmen bei der Ausarbeitung seiner Strateg Map zwei Möglichkeiten: Es erstellt sie top down oder bottom up.

 

(1) Top down: Von oben nach unten setzt bei der obersten Perspektive an – Finanzen – und stellt von ihr ausgehend alle Abhängigkeiten der in den vier Perspektiven formulierten Ziele dar. Sprich: Jedes der Ziele der Finanzperspektive wird einzeln zunächst auf Zusammenhänge mit den anderen Zielen der Finanzperspektive untersucht, anschließend mit den Zielen der anderen Perspektiven. Sind die Ursachen-Wirkungen geklärt, werden (im Sinne der Übersichtlichkeit) die strategisch wichtigsten geklärt und ausgewählt.

 

(2) Bottom up: Hier startet die Abbildung der Beziehungen bei der Perspektive Lernen/Entwickeln (oder – im Fall einer individuell ausgestalteten Scorecard bei einer anderen zu unterst gereihten Perspektive) und verknüpft die Ziele von unten nach oben bis zur finanzwirtschaftlichen Perspektive. Die Frage, die dabei laufend zu beantworten ist: „Wollen wir dieses Ziel erreichen, um damit die Umsetzung von Ziel x zu unterstützen?“

 

Hier schwenken wir zurück zur Betrachtung der Balanced Scorecard als Tool zur erfolgreichen Entwicklung und Implementierung (– und nachfolgend des Controllings) einer Digitalisierungsstrategie. Der Vorteil der Balanced Scorcard inklusive Strategy Map sei neben der Abbildung der Ursache-Wirkungsbeziehungen noch ein weiterer, so Wolfgang Becker und Felix Schuhknecht: Ihr grundsätzliches Potenzial, das strategische Bewusstsein der Manager zu verbessern und sie dabei zu unterstützen, Strategien zu bewerten und zu überarbeiten. Außerdem würden die Fähigkeiten der Entscheider erweitert, die Relevanz externer Informationen (aus Sicht der konkreten Unternehmenssituation) zu bewerten.

 

Es sind die Kennzahlen, Dummkopf

Der Unternehmensberater Ralf Strehlau sieht auf die Frage nach der Notwendigkeit, die Balanced Scorecard für die digitale Welt weiterzuentwickeln, eine einhellige Meinung – sowohl aus Sicht der Wissenschaft als auch aus Sicht der Praxis: Das grundsätzliche Konzept mit seinen vier Perspektiven und der Analyse der Ursachen-Wirkungsanalyse habe weiterhin seine Gültigkeit. Trotzdem sei Handlungsbedarf gegeben: Es müssten die Kennzahlen der neuen Realität angepasst werden.

 

Der geringste Anpassungsbedarf ergebe sich dabei in der Finanzperspektive. Rentabilität, Cash Flow, Margen etc. seien weiterhin relevant. In den drei anderen Perspektiven allerdings bestehe die Notwendigkeit einer Weiterentwicklung. Zur Veranschaulichung nennt Strehlau einige Beispiele:

 

Indem die digitale Welt die Informationsgewinnung und die Kaufentscheidungen von Kunden signifikant verändert hat – B2B ebenso wie B2C – wird die Online-Sichtbarkeit zu einer Schlüsselkennzahl. Ein Unternehmen, das im Internet nicht gefunden wird, oder eine deutlich schlechtere Sichtbarkeit aufweist als seine Mitbewerber, muss mit einer Relevanzproblematik rechnen. Im Rahmen der internen Prozesse erweist sich zum Beispiel der Anteil digital abgewickelter Aufträge als relevante Kennzahl. Auf der Ebene Lernen/Entwicklung die Anzahl der genutzten Fortbildungstage für digitale Themenstellungen oder wie viele MitarbeiterInnen bereits neue Technologien nutzen.

 

Robert Obermaier und Markus Grottke betrachten die Möglichkeiten der Balanced Scorecard aus der Sicht von Produktionsbetrieben. Dabei stellen sie klar: Produktion 4.0 bedeute vor allem Flexibilität. Sie stellen daher ein Kennzahlensystem vor, das sich auf produktionsbezogene Flexibilitätskennzahlen fokussiert. Gleichzeitig raten Obermaier und Grottke: „Fokussieren Sie sich bei der Ausgestaltung Ihrer Produktion-4.0-Scorecard auf die für Ihr Unternehmen aussagekräftigsten Kennzahlen.“ Und auch hier folgt die Empfehlung: maximal acht je Perspektive.

 

Flexibilitätsdimensionen exemplarische Kennzahlen
Anlagen einsetzbare Werkzeuge pro Anlage
Quote der CAD/CRM-kompatiblen Anlagen
Bearbeitung Anzahl fertigungstechnischer Eigenschaften pro Werkstoff bzw. Produktteil
Expansion durchschnittliche Dauer der Personalakquise
prozentuale Flächenreserve
Markt erforderliche Anlaufzeit
Quote der vom Markt beeinflussbaren Produktionsschritte
Reaktionszeit der Produktionsprogrammplanung auf Kundenaufträge
Materialbereitstellung kritische Bereitstellungszeit
Produkt durchschnittliche Achsenanzahl der Roboter
Anteil der Produktteile mit multiplen Verwendungsmöglichkeiten
Produktion Anzahl der vom bestehenden Fertigungssystem herstellbaren Produktvarianten
Programm Anteil automatisierter Wartungsprozesse
durchschnittliche vollautonome Produktionszeit
Prozess Anzahl der bearbeitbaren Produktvarianten pro Anlage
Routing Anzahl unterschiedlicher Produktionspfade für die Herstellung eines Produktes
Volumen Volumen durchschnittlicher Zeitaufwand der Personalplanung
Überstunden pro Mitarbeiter
Sensitivität des Produktionsprogramms auf Planmengenabweichungen
Break-Even-Menge

Quelle: Robert Obermaier, Markus Grottke 2017, Seite 59

 

Fazit

Das Tool Balanced Scorecard besteht auch im Zeitalter der Digitalisierung. Doch wie alle Systeme, die der Realität gerecht werden wollen, bedarf sie einer Adaptierung. Diese Anpassung an die aktuellen Erfordernisse kann auf zwei Wegen erfolgen: (1) die klassischen Perspektiven werden beibehalten, zugleich werden Industrie-4.0-gemäße Ziele und Kennzahlen aufgenommen, (2) die klassischen Perspektiven werden den durch die Digitalisierung veränderten Geschäftsmodellen angepasst, sprich (teils) ersetzt bzw. ergänzt. Wird eines von beidem entsprechend umsichtig getan, erweist sich die Balanced Scorecard nach wie vor als bestens geeignetes Performance Management System. – Und nicht nur das. Die adaptierte Balanced Scorecard erweist sich als perfektes Werkzeug, um die für den Erfolg am Weg zur Smart Factory unabdingbar notwendige Digitalisierungsstrategie auszuarbeiten und umzusetzen.

 

Daumen hoch! Die Scorecard gehört nicht zum alten Eisen – sie erweist sich als Evergreen.

 

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Literatur

  • Matthias von Entreß-Fürsteneck, Johannes Karl, Nils Urbach: Performance Measurement im Zeitalter der Digitalisierung: Eine Balanced Scorecard für die Industrie 4.0 in: Anwendungsorientierte Beiträge zum Industriellen Management, Flexibilisierung der Fabrik im Kontext von 4.0 (Band 6), Logos Verlag, Berlin, 2017
  • Ralf Strehlau: Balanced Scorecard in der digitalen Welt www.anxo-consulting.com/fachartikel/balanced-scorecard-digital (abgerufen 18.04.2021)
  • Wolfgang Becker, Felix Schuhknecht: Digitalisierungsscorecard – ein Performance Management Tool in der digitalen Welt, CARF Konferenzband der Hochschule Luzern, 2019
  • Robert Obermaier, Markus Grottke: Controlling in einer Industrie 4.0 – Neue Möglichkeiten und neue Grenzen für die Steuerung von Unternehmen, in: Mischa Seiter, Lars Grünert,
  • Sebastian Berlin: Betriebswirtschaftliche Aspekte von Industrie 4.0, Springer Fachmedien Wiesbaden, 2017

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